O que as startups Sallve, do ramo de cosméticos, e Liv Up, de alimentação saudável, têm em comum? Ambas são DNVBs (digitally native vertical brands ou marcas digitais nativas verticalmente integradas, em português). Esse modelo de empresa já começa a chamar atenção, mas ainda tem um grande potencial para cumprir no Brasil. A Endeavor é uma das que apostam nessas marcas digitais e selecionou 12 DNVBs para o programa de aceleração Scale-Up Endeavor Consumer Goods. Essa é a primeira vez que a organização realiza um projeto voltado para DNVBs do mercado de bens de consumo.
“A gente já fez duas edições do programa anterior com a tese mais focada em alimentos e bebidas, basicamente com DNVBs, mas é a primeira vez que fazemos nesse conceito mais geral de bens de consumo. Decidimos expandir para bens de consumo de maneira geral pela consolidação do conceito de DNVB”, explica o gerente de aceleração de negócios da Endeavor, Victor Xavier, em entrevista exclusiva à The Shift. Para o programa, foram mapeadas 500 DNVBs, das quais 65 foram entrevistadas.
A organização também compreende que empreender nas DNVBs se tornou mais atraente do que apostar em um varejo físico ou até mesmo eletrônico. O grande diferencial dessas marcas nativas digitais é a capacidade de criar uma relação profunda com o público e, assim, mostrar seu propósito e criar uma comunidade. Os dados são primordiais para entender o público. Veja a Sallve, por exemplo, que utiliza os dados dos clientes e promove conversas com a comunidade para definir o lançamento de um novo produto.
“Tudo na Sallve começa na comunidade. Vemos os consumidores como cocriadores. Está na moda falar sobre cocriação com a comunidade, mas para nós não é um buzzword ou tendência. Esse é o centro da Sallve. Recebemos a informação da comunidade e aí começamos a nos movimentar”, explica a cofundadora e CCO da startup, Julia Petit, em entrevista para a The Shift.
As marcas do tipo começaram a surgir em maior quantidade no mercado brasileiro por volta de 2018 e são parte da transformação de várias indústrias. Por que comprar com uma empresa que ignora seus desejos como consumidor, se existe uma marca que te ouve? É nessa linha que as DNVBs ganham a fidelidade dos clientes, especialmente entre a Geração Z e millennials. O playbook das DNVBs faz os incumbentes terem que se mexer para não ficarem para trás.
“Cada vez mais cases de sucesso DNVB fazem com que outras empresas comecem a olhar para a forma de fazer a aquisição do cliente para além da compra de anúncios no Instagram e no Google. Agora sabem que é preciso gerar uma história com o consumidor. É preciso fidelizar essa pessoa”, explica Xavier.
O case do McDonald’s e a adoção oficial do seu apelido Méqui é um exemplo de resposta por empresas tradicionais. “Para homenagear quem sempre está com a gente, trocamos o nome das fachadas de alguns restaurantes por aquele apelido que só o amigo mais próximo ganha. O McDonald’s é para todo mundo e queremos que as pessoas possam chamar do jeito que quiserem”, explica João Branco, CMO do McDonald’s Brasil.
Entretanto, o que falta aos incumbentes é o controle total da experiência do cliente. Enquanto até as linhas de produtos das DNVBs são decididas em parceria com a comunidade e todas as pontas da marca são pensadas de forma alinhada à experiência do consumidor, os grandes players do mercado possuem uma relação menos direta com os clientes e cheia de intermediários, o que pode afetar a customer experience.
“Aproveitando softwares, essas empresas podem tirar o máximo proveito de algoritmos personalizados e conseguem estudar localização, hábitos, motivação do comprador e necessidades diárias. Essas ‘dores’ de cada consumidor são suportadas pela entrega imediata, disponibilidade, escolha de marcas parecidas. Essa experiência de compra aparentemente mágica é possibilitada pela tecnologia”, afirma o empreendedor em série e fundador da Adventures Inc, Rapha Avellar, em sua coluna na MIT Technology Review Brasil.
Nessas empresas, até as embalagens dos produtos são pensadas para representar a marca e serem compartilhadas nas redes sociais. Isso é importante porque as DNVBs geralmente dependem do compartilhamento e dos comentários da comunidade em conteúdos de diferentes canais.
Se o modelo das DNVBs já chamava atenção, a pandemia abriu ainda mais espaço para que os clientes descobrissem essas novas empresas. Com a crise de saúde pública, os consumidores ficaram mais propensos a comprar online e interagir com as marcas digitais, o que é alinhado com a base do que é ser uma DNVB.
“A situação do coronavírus fez as pessoas comprarem online e, de certa forma, em níveis de experiência com esse canal e logística, as DNVBs estavam preparadas para esse momento. Foi um nicho que teve um crescimento significativo nesse momento porque as DNVBs estavam prontas para a experiência online dos consumidores”, pontua o analista da Astella, Lucas Abreu.
Mas não apenas de proximidade com os consumidores que se faz uma DNVB. Em um post de 2016 no Medium, o criador do termo e fundador da Bonobos, Andy Dunn, afirma que uma empresa do tipo geralmente preenche alguns critérios:
- A empresa é nascida na internet e tem no digital seu meio primário de transação, interação e construção de discurso. É focada em millennials e nativos digitais – a marca começa com os consumidores jovens.
- A marca é vertical. Apesar de possuir um canal de e-commerce, essa plataforma é apenas uma ferramenta e não um ativo chave.
- Não é um e-commerce, mas sim um comércio vertical. As margens de contribuição podem ser entre 4 e 5 vezes maiores que as das lojas virtuais tradicionais. O comércio vertical pode dar dinheiro, o e-commerce nem tanto.
- As DNVBs tem um foco obssessivo na experiência do cliente.
- Germa muito mais intimidade com o cliente do que a competição porque os dados são capturados em cada transação e interação, então não é preciso combinar dados entre negócios. É um CRM, uma loja, onde todo mundo sabe o nome do cliente.
- Apesar de nascerem digitais, as DNVBs podem ir para o mundo físico. Normalmente, a forma física acontece por meio de uma loja própria experimental, uma estratégia de pop-up ou com parcerias muito seletivas. Mesmo em caso de parcerias, a marca controla a sua distribuição. O foco da operação física é o marketing da marca e a entrega de um ótimo atendimento ao cliente.
No Brasil já existem cases de DNVBs com lojas físicas, a Amaro é um deles. A empresa criou os Guide Shops, nos quais os consumidores podem provar as peças e conhecer de perto os produtos. Ao final, é possível escolher receber o item em casa ou sair da loja com ele na mão. Nesses casos, o foco é novamente na experiência de compra, não na aquisição do produto por si só.
Outro ponto que já era citado pelo criador do termo em 2016 é a atuação vertical da empresa, que permite a venda direta para o consumidor final. Essa estratégia consegue baixar os preços finais ao cortar os intermediários que causam um markup muito alto ao longo da cadeia. “Um dos maiores benefícios dessa estratégia de ser direta para o consumidor é que as empresas ficam com a margem dentro de casa e não precisam dividir com os distribuidores e varejistas. Isso acarreta um produto que tem maior capacidade de gerar margem bruta”, explica Abreu.
Dunn ainda faz outras três pontuações sobre a forma como essas empresas podem ser vistas pelo mercado:
- A natureza perdedora de lucros e a pequena escala dos DNVBs levam a maioria dos varejistas tradicionais a ignorá-las ou subestimá-las. Na verdade, essas marcas nativas digitais são o futuro. Dê algumas décadas para elas dominarem o cenário.
- Algumas grandes companhias acreditam poder se transformar em uma DNVB. Existe uma certa arrogância nessa noção. A regra geral é que os empreendedores precisam ter medo da morte de sua marca para torná-la mágica e é muito seguro fazer esse teste de DNVB como subsidiária corporativa.
- O mundo não se importa com sua DNVB se ela não estiver entregando um pacote de produtos e serviços melhor do que a concorrência tradicional. O mundo não precisa da sua marca — a menos que seu produto seja diferenciado.
Apesar de poderem ser subestimadas, as DNVBs têm um grande potencial no Brasil. As 12 selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor Consumer Goods mostram o espaço conquistado por essas marcas. Segundo a organização, juntas, as empresas faturaram US$ 98 milhões em 2020, empregam mais de 330 pessoas e possuem uma taxa de crescimento anual de 210%. Além disso, 56% das empresas são fundadas por mulheres.
Mas ainda estamos no começo desse mercado com o playbook de como se constrói uma DNVB brasileira sendo elaborado in loco. O cansaço com as marcas tradicionais ajuda a atrair clientes para essas nativas digitais e a força das empresas de consumo nacionais dá mais oportunidade de tração para essas startups.
“Tradicionalmente o Brasil é palco de grandes empresas de consumo nascidas e desenvolvidas por aqui, em inúmeros setores. Kolynos, Yoki, Havaianas, Hering, Arisco, Brahma, Guaraná Antarctica, Renner, Sadia, O Boticário, Natura. A lista é longa. O consumidor brasileiro é aberto. Mas é fundamental que as marcas nativas digitais tenham uma proposta de valor e uma experiência para os clientes melhores que as incumbentes. Senão a conquista dificilmente irá além dos inovadores da primeira hora”, afirma o sócio da Astella Investimentos, Daniel Chalfon, em post no Medium da empresa de VC.
O mercado consumidor é terreno fértil para essas marcas porque o Brasil passou por uma evolução da estrutura logística e possui uma grande população jovem, que está mais aberta à adoção desse tipo de solução. Ainda somos um dos maiores usuários de Instagram e WhatsApp, os meios usados para essas marcas se conectarem com os consumidores.
“Existe um mercado consumidor muito grande, com uma população jovem e tecnologicamente disponível. Muitas pessoas têm acesso a internet e smartphone, só que tem muita gente que ainda não tem e vai ter esses dispositivos”, afirma Xavier. “O Brasil ainda possui muito capital disponível atualmente, especialmente de risco. Os investidores querem investir em empresas com boas ideias, bagagem e experiência por trás”, completa.
Os investidores estão cada vez mais atraídos pelas DNVBs brasileiras. A Liv Up captou R$ 180 milhões em uma rodada Série D, em junho. Em maio, a Sallve recebeu um aporte de R$ 110 milhões em uma rodada Série B.
“Acho que em um curto período de tempo, mais dois ou três anos, é possível a gente ter um unicórnio DNVB. Os investidores estão olhando cada vez mais para essas marcas como uma oportunidade de investimento. O investimento atrai boas pessoas para trabalhar na empresa. Além disso, o mercado consumidor brasileiro é muito grande e temos excelentes fundadores criando marcas de fato muito fortes”, analisa Xavier.
Para entender melhor esse movimento, é possível fazer uma conexão com o começo desse mercado nos Estados Unidos. Em 2017, as marcas web-only norte-americanas tiveram um crescimento de vendas três vezes mais rápido que o total do mercado de e-commerce. Por lá, as empresas passaram a enfrentar desafios advindos do ganho de maturidade nesse mercado, mas no Brasil ainda estamos em um estágio anterior. A expectativa é que muitas novas DNVBs surjam nos próximos anos.
Algumas tendências são apontadas. Xavier acredita que ganham força as DNVBs de moda, cosméticos e alimentos funcionais, na linha do Food as First Medicine. Já Abreu indica o potencial das marcas fundadas por influenciadores e criadores de conteúdo porque essas pessoas já possuem uma conexão com o público. “A criação de uma marca é uma forma de monetizar a audiência”, afirma o analista da Astella.
Jovens consumidores
A pesquisa “The Consumer Content Report: Influence in the Digital Age” aponta que 86% dos millennials veem a autenticidade como um quesito muito importante na hora de decidir quais marcas vão apoiar. As DNVBs entendem essa necessidade de propósito do jovem consumidor e estão melhor posicionadas para atendê-los.
“O playbook dessas empresas faz mais sentido para esse consumidor. Vejo que elas ainda dominam melhor as redes sociais e conseguem ter uma abordagem mais jovem com autenticidade, sem ser forçado”, defende Abreu.
Além da empatia com o consumidor, as DNVBs são mais ágeis que as incumbentes. Graças aos dados das vendas, dos clientes e dos produtos, por exemplo, a Amaro consegue projetar as vendas de cada item e lançar mais de 100 novos produtos por semana.
“Empresas de software plugadas a boas empresas de produto conseguem ser mais eficientes e criar um relacionamento melhor com o consumidor. As grandes empresas incumbentes, às vezes, não contratam empresas de tecnologia, que poderiam as ajudar a ter uma melhor relação com o cliente”, explica Xavier.