Flavio Pripas, atualmente Chief Strategy Officer da startup brasileira Digibee, focada no mercado B2B, é um “transformador serial”. Mais que isso, é um “fazedor” dos mais generosos que eu conheço. E aqui vale um disclaimer, porque Pripas é um velho conhecido, daquelas fontes amigas que sempre dividem insights generosos na conversa.
Alguns desses insights, como foi no caso da Digibee no passado, parecem mais um chacoalhão, daqueles de “tirar o chão” e fazer a empresa ajustar o foco. “Chegamos para uma reunião com o Flávio Pripas e falamos um pouco sobre tudo que estávamos trabalhando no caminho inicial da Digibee: tínhamos uma plataforma de e-commerce, um aplicativo móvel e a plataforma que integrava todos os sistemas. A resposta dele foi: ‘Gente, não entendi nada do que vocês fazem. Vocês estão fazendo coisas demais. Decidam qual é o diferencial de vocês e coloquem o foco nisso’. Nós saímos bravos da reunião. Mas seguimos a sugestão dele, o que mudaria a história da Digibee”, conta Rodrigo Bernardinelli, cofundador da startup.
Com a Digibee deu muito certo. Depois de já ter levantado desde 2017 mais de R$ 53 milhões em investimentos, a empresa cravou em fevereiro (e aí já tem a mão do Pripas ajudando) uma rodada Series A de US$ 25 milhões, para financiar seu projeto de internacionalização para EUA e América Latina. O aporte foi liderado pelo SoftBank Latin America Fund, com participação do Kinea Ventures e da G2D Investments. A expansão internacional que começou em 2020 tem como alvo primário os EUA. Para 2022, o plano é multiplicar 3 a 4 vezes a receita recorrente anual, que em 2021 foi de R$ 50 milhões, gerados por clientes como Itaú, Assaí, B3, Carrefour, Dasa, Fleury e Bauducco.
Pripas já teve (e tem) vários chapéus. Formado em Ciência da Computação, foi diretor de tecnologia do JPMorgan e do Credit Suisse Hedging-Griffo no Brasil; empreendedor de sucesso no mercado de startups brasileiras, criou e vendeu duas, entre 2008 e 2015; ajudou a criar, e dirigiu o Cubo Itáu por quatro anos; passou para o outro lado do balcão como investidor de Venture Capital na Redpoint eventures, onde ficou ativamente por três anos.
No ano passado, mudou com a família para os Estados Unidos em busca de mais uma estrelinha para o currículo de “fazedor”: levantar um IPO de sucesso, nos Estados Unidos, abrindo capital de uma startup brasileira na Nasdaq ou na Bolsa de Nova Iorque (NYSE), e quer fazer isso na Digibee, na qual entrou como CSO em fevereiro deste ano, com toda a bagagem que acumulou nesses anos todos. “Você acaba tendo uma rede de ferramentas que pouca gente do mercado tem, para fazer tanto resultado em tão pouco tempo. Então é legal aproveitar isso, é bacana“, conta Pripas nessa conversa cheia de insights sobre transformação digital, inovação e, principalmente execução, que você vai ler abaixo. Sorte sua.
Disrupção é…
“Disrupção para mim é alguma coisa que muda o comportamento das pessoas. Não é uma tecnologia nova, não é um produto novo. Eu digo há bastante tempo que inovação que não está na mão das pessoas é ficção. Só é inovação de verdade quando chega na mão das pessoas, e só é disrupção se muda o comportamento e o dia a dia das pessoas, Você pega, por exemplo, a Netflix, o YouTube, a Apple TV. Mudaram a forma como nos relacionamos com o conteúdo. Por conta dessas tecnologias, a gente está consumindo o que a gente quer na hora que a gente quer, na tela que a gente quer. E isso muda como as pessoas se relacionam, se comportam… como vivem no dia a dia.
A pandemia é uma disrupção. Ela está mudando a forma como as pessoas se comportam. Meu filho, por exemplo, tem nove anos e tem vivido os últimos dois anos no metaverso. Eu não consigo acompanhar. A nossa geração não vai conseguir acompanhar.
Ele entra no Roblox, vai para um lado, vai para outro, e eu me perco, me dá dor de cabeça. E olha que eu sou gamer, mas não consigo acompanhar. Sabe o que meu filho pede para a Fada do Dente? Robux [moeda virtual do jogo Roblox] para comprar avatares no jogo. A identidade que essa geração está criando, principalmente por conta desses dois anos de pandemia, é através dos avatares nos ambientes virtuais. É uma discussão filosófica que a gente vai ter que fazer em algum momento, se isso é triste ou se isso é bom, mas é a realidade deles.
A indústria de Venture Capital tradicional é uma indústria extremamente pequena, quase uma profecia autorrealizável. Os melhores fundos atraem os melhores empreendedores, que fazem as melhores empresas, que vão dar os melhores retornos, que vão atrair os melhores empreendedores e assim por diante. Sair dessa profecia autorrealizável, uma vez que ela começa acontecer, é difícil. Você pega no Vale do Silício, ou pega no Brasil, os fundos que gente chama de top quartile – os que dão os melhores retornos – são sempre os mesmos, por causa dessa profecia autorrealizável.
Eu só entrei nesse mundo de empreendedorismo de tecnologia por conta da crise lá de 2008. Era diretor de tecnologia em um grande banco, o mercado financeiro começou a implodir e eu fiz um site ‘de brincadeira’ para minha esposa. O site começou a crescer e eu disse ‘Ah, vou me dedicar a isso aqui’.
Agora em 2021, o empurrão para mudar foi a descontinuidade do projeto na Redpoint eventures. O Fundo 1 está indo muito bem. O Fundo 2 está indo muito bem, mas decidimos não fazer o Fundo 3. Em uma reunião na outra semana, com o Romero [Rodrigues, também sócio da Redpoint], ele usou uma analogia legal sobre essa mudança: ‘imagina que isso é um grupo de incorporadores fazendo um prédio. Fizemos o primeiro, deu super certo, todo mundo ganhou dinheiro. Fizemos o segundo prédio, deu super certo, todo mundo ganhou dinheiro. No terceiro, um queria colocar sauna, o outro queria colocar varanda gourmet e o outro não. Então decidiram não fazer o terceiro prédio juntos’. Eu continuo na Redpoint como investidor, gerenciando as empresas do Fundo 2 em que eu investi.
Se não tivesse esse empurrão, provavelmente eu não estaria aqui. Tem que encarar essa realidade e não romantizar, porque a Redpoint estava nesse ciclo virtuoso de ser um dos melhores fundos do mercado, e é difícil para um gestor de fundo que está dando muito certo fazer esse movimento de saída. Também pegou para mim, quando eu decidi procurar a próxima coisa que eu ia fazer, a vontade de ter essa experiência com a família, vir para o Estados Unidos e tocar novas oportunidades. Eu cheguei nos EUA com 18 conversas em paralelo. Tinha de tudo: fundo, banco, grande empresa, startup, média empresa…
Por que eu considerei entrar em uma startup ao invés de entrar em uma empresa? Porque a primeira coisa que o Anderson Tees e o Romero Rodrigues me falaram, quando estavam me entrevistando para ir para Redpoint, foi ‘Flávio, você vai ter dificuldade de sentar no banco do passageiro. Você vai ter dificuldade de estar longe dessa posição como investidor. Porque o show não é seu, é do empreendedor. Você vai indicar o caminho, vai compartilhar o playbook, vai ajudar com rede de relacionamento, contatos, mas você vai ter de colocar na mão dele, ele é quem vai ter que fazer’. Porque eu fui empreendedor a minha vida inteira. Eu sempre arregacei as mangas e fiz o negócio. E não achava, na época, que eu teria tanta dificuldade quanto eu tive. Tem horas que eu tenho vontade de tirar esse chapéu de investidor e falar para o empreendedor ‘Deixa eu me sentar na sua cadeira. Deixa eu fazer’.
Um outro ponto importante da minha escolha é que como gestor de fundo de Venture Capital você tem muita ferramenta à sua disposição, tem muita coisa que pode fazer por uma startup. Você viu isso no anúncio da Digibee sobre a rodada de investimentos que levantamos. No mesmo dia em que anunciamos, aparecemos na B3, na Nasdaq, na NYSE, falando ‘vamos fazer um IPO daqui 3 a 5 anos’. Já estou com a rede de relacionamento com todo mundo que precisamos para preparar isso. Você acaba tendo uma rede de ferramentas que pouca gente do mercado tem, para fazer tanto resultado em tão pouco tempo. Então é legal aproveitar isso, é bacana.
O que está acontecendo agora é que o mundo está exigindo mais velocidade, os clientes estão exigindo mais velocidade. Eu defino uma startup como uma combinação de escala, velocidade e execução. As empresas tradicionais têm escala e execução, mas não têm velocidade e o mundo está exigindo isso. No caso da Digibee, ela está colocando no mercado uma forma das grandes empresas recuperarem a velocidade na entrega de projetos.
Você pega áreas de TI das empresas, elas sempre têm telhado de vidro. Elas sempre são gargalos. Tem projeto que demora para ser entregue, e para a área cliente parece que é tudo difícil, a área fica frustrada com o tempo que leva. O próprio CIO tem que reverter essa situação. Usando plataformas como a da Digibee, que estão no mercado hoje, ele consegue reverter essa imagem que a área de TI acabou ganhando ao longo dos últimos anos. Hoje a discussão já está muito mais madura do que alguns anos atrás. A área de TI já foi atropelada pelas startups. No passado, o pessoal de negócios pegava um cartão de crédito e assinava um serviço de SaaS para resolver o problema que a área de TI não resolvia nunca.
E agora, em 2022, eu acho que não existe alternativa para o gestor de uma área de TI, para o CIO, o CTO, que não seja abraçar essas tecnologias, porque senão ele não consegue entregar aquilo que seu usuário, que seu cliente final está lá pedindo.
Em 2016, no Cubo, o CEO de uma farmacêutica global veio falar comigo sobre inovação e gostou da conversa. E perguntou se podia enviar uma turma de trainees para falar comigo sobre inovação. A turma veio e me contaram que eles tinham seis meses para fazer um projeto de otimização de processos na área em que eles estavam alocados. Teriam que desenhar o projeto e a área de TI ia levar seis meses para entregar. Eu disse ‘Para! Esse fluxo aí eu monto para vocês em 15 minutos no Pipefy”. Eles precisavam de 20 usuários e o Pipefy na época cobrava US$ 5 por usuário. Eu usei meu cartão de crédito pessoal e disse ‘Pronto, se der certo e vocês adotarem, vocês me pagam um belo jantar’. Eu ganhei um belo jantar.
Esse exemplo, que é uma história real, mostra o desafio que as áreas de TI enfrentam. Qualquer pessoa de negócios, na minha opinião, tem o direito e o dever de pegar o cartão de crédito e resolver a dor de cabeça na hora. O mundo não pode esperar meses para que soluções sejam colocada em produção. É tão simples quanto isso.
É um modelo mental de manter o próprio emprego, e é o que a gente chama de síndrome do pequeno poder. No caso da Digibee, quem compra é o CIO. Tem um dado de pesquisa que mostra que 50% do tempo que você gasta na TI é para construir integração. Então, ao invés de gastar esse tempo, você usa uma plataforma que consegue te entregar isso muito mais rápido e investe em melhorar a experiência do usuário final. É essa mudança de mind set que é necessária. A gente falou de inovação no começo da conversa. Pois só consegue trabalhar hoje em dia quem está disposto a desafiar e mudar o status quo.
Quando você começa um projeto de migração, e eu já fui CIO e sei como é feito esse planejamento, você planeja um projeto tentando entregar aquela integração como se fosse um Big Bang, fazendo tudo. O segredo é que você não precisa fazer isso. O ‘jobs to be done‘ em uma empresa tradicional não é mudar tudo e abandonar de vez o legado. É você entregar uma experiência melhor para o seu usuário, para o seu cliente. Para você fazer o lançamento do produto mais rápido, não necessariamente precisa abandonar o legado. Você pode fazer isso de uma forma incremental, em uma plataforma de integração, orquestrando o sistema legado. E se conseguir fazer isso, é quando o CIO vai se destacar.
Nessa minha jornada na Digibee o que vai pesar mais no trabalho é manter a empresa no rumo que a gente determinar que ela tem que ser mantida. A Digibee é uma empresa de altíssimo crescimento. Vai fechar 2022 com 450 funcionários, sendo mais que 100 nos Estados Unidos. Então o desafio vai ser trabalhar junto com CEO, junto com toda a liderança, para manter a empresa focada naquilo que ela tem que fazer.
A gente colocou na cabeça que vai crescer, que vai entrar para dominar mercado americano, dominar mercado brasileiro, dominar mercado da América Latina. A gente tem que manter o nosso foco muito, muito, restrito para ser a melhor solução naquilo que é o nosso foco, e para que a gente possa dar as mãos com quem tem a melhor solução naquilo que complementa o nosso foco, para entregar o melhor para nosso cliente.
Eu acho que o risco para qualquer startup é tentar ser ‘all over the place‘. Uma scale-up só de destaca se ela for muito boa, para não usar o termo ‘a melhor’, se ela se destacar naquilo que está se propondo a fazer.
Para ter sucesso em um mercado internacional muito disputado, como o dos EUA, vamos usar o dinheiro para contratar as pessoas certas nos papéis certos para nos ajudar a fazer isso. Essa grana vai praticamente ser investida em gente. Para ser mais pragmático, a gente vai querer contratar as pessoas mais sêniores, ok? Para conseguir vencer as barreiras desse mercado que é muito maduro. O jogo ele tem que ser jogado com os jogadores certos. Senão não não adianta nem começar.
Esses jogadores certos vão trazer inclusive os relacionamentos certos para que a gente conquiste as primeiras contas, porque a gente tem certeza que a partir do momento que conquistar as primeiras contas de referência vai criar benchmark de mercado, porque temos muita certeza da qualidade do produto. Esse é um mercado em que as startups de peso B2B também estão atuando fortemente. Tem startup aqui e tem um mercado extremamente dinâmico. Um dos nossos maiores competidores, por exemplo, é uma empresa que foi comprada pela Salesforce por bilhões de dólares e quadruplicou de tamanho depois da venda. Só que a nossa plataforma, onde a gente entra para bater de frente com esse competidor, dá ganhos praticamente exponenciais de performance: gasta um décimo do tempo de implementação do projeto e treinamento
A gente entende que vai ser difícil, mas estamos entrando com os dois pés na porta. E até durante o fund raising dessa nova rodada de investimento, que é respeitável até para o perfil americano, todo o discurso que a gente fez com os investidores foi exatamente esse, de que a grana seria usada para construir um line-up forte de uma empresa que já está dando lucro positivo no Brasil. Para entrar no mercado norte-americano pela porta da frente é preciso entrar com tudo contratando as pessoas certas e fazer o que tem que ser feito.
O Rodrigo brinca que a Digibee é uma empresa de velhinhos. Em dezembro a gente fez um onsite com a empresa inteira e eu dei para todo mundo o livro do Reed Hastings, sobre a cultura da Netflix. E ele fala que se você quer fazer um negócio direito você tem que contratar a pessoa mais sênior que você consegue contratar para executar aquilo que que tem que ser executado. E a gente está seguindo muito essa ideia, está tentando contratar as pessoas mais sêniores que a gente puder em todas as posições.
Queremos ter gente de experiência, que já fez aquilo, e e que vai replicar aquilo que deu certo e que não vai repetir os erros daquilo que deu errado. De novo, supersimples falar, difícil de executar.
O IPO é uma chancela que o mercado dá porque ele entendeu que aquilo que você está fazendo vai fazer diferença para o mercado de forma mais ampla. E é uma é uma chancela que eu acho bacana ter. Eu acho que IPO não é só reputação, também é reconhecimento da maturidade da empresa, uma empresa que está com escrutínio público. Nenhuma empresa grande quer fechar negócio com uma startup que tem o risco de deixá-la na mão. Então tudo isso que a gente está fazendo faz parte da narrativa de que a gente está indo para construir algo que seja relevante no mercado. Uma empresa madura, uma empresa com governança, uma empresa com processo interno, tudo isso faz parte do que a gente está fazendo.
Sabe que uma coisa que me atraiu também na Digibee é a capacidade de atrair gente boa. E a gente está conseguindo aproveitar esse momento. Tanto no Brasil como nos Estados Unidos. A gente está atraindo pessoas principalmente de outras empresas de TI. Gente sendo que está vindo da IBM, da Cisco, da CA, da Service Now, da Google. Para todas as posições.
O que eu o que eu sugiro que o CIO faça é que ele, de forma urgente, mude a situação de como faz a gestão da equipe dele e olhe muito para entregar rápido para o seu cliente final. Para o cliente dele naquela área interna que está demandando o produto, porque aquela área sofre pressão do mercado para por aquele produto, aquele serviço no mercado. Eu não estou falando só de metodologia ágil, coisas assim. Eu estou falando de, por exemplo, começar a utilizar mais aqueles produtos que entregam um resultado mais rápido para cada uma das áreas. De ele consegui trabalhar com fornecedores diferentes, de organizar equipes de uma maneira diferente para ela ser rápida. A palavra-chave agora vai ser velocidade.
Se a gente fosse falar de tecnologia, poderia estar discutindo aqui IA, Realidade Aumentada, integrações via streaming de dados, tem tanta tecnologia nova surgindo. Mas eu acho que a preocupação do CIO tem que ser mais estratégica, no sentido de ele trabalhar com quick wins. E consertar, e eu vou usar a palavra consertar mesmo, o que está dentro de casa, consertar a cozinha enquanto ele está entregando aquilo que o cliente final está exigindo.