Existe um momento que muitos executivos estão vivendo agora e poucos sabem nomear. O time está ocupado, a agenda está cheia de workshops, pilotos e apresentações sobre Inteligência Artificial (IA) e os casos de uso foram mapeados. O orçamento existe, mas, mesmo assim, quando você olha o que efetivamente avança, a sensação é de estranheza. Os projetos que saem são pequenos, seguros e tímidos. Os arrojados ficam em apresentação. Os que poderiam mudar algo de verdade simplesmente… param. Não foram cancelados. Não perderam para outra iniciativa. Pararam.
Quando entro nessas conversas com os responsáveis, a resposta real não aparece na primeira camada. Ela aparece quando a conversa aprofunda. E o que aparece é medo. Não de falhar tecnicamente, mas medo político. A pessoa não sabe se vai carregar os louros da iniciativa ou virar o alvo quando os resultados forem cobrados.
A não-decisão, aqui, é uma decisão. E o conservadorismo que você observa no seu time quase sempre tem essa raiz.
O sistema imunológico corporativo
Pedro Waengertner introduziu o conceito de anticorpos organizacionais no livro “A Estratégia da Inovação Radical”. A metáfora é precisa: assim como o sistema imunológico ataca corpos estranhos para proteger o organismo, as organizações criam mecanismos, muitas vezes invisíveis para neutralizar tudo que ameaça desestabilizar a zona de conforto. A inovação sempre sofreu com isso. O que a IA está fazendo é revelar os anticorpos em velocidade e escala inéditas. E os anticorpos evoluíram. Ficaram mais sofisticados, mais silenciosos.
O mais óbvio dos anticorpos é a liderança negacionista: o executivo que trata IA como mais uma ferramenta de TI, sem reconhecer o que ela muda na estratégia. Existe também o anticorpo da estratégia isolada: iniciativas que nascem em silos, concorrem pelos mesmos recursos, às vezes tentam resolver o mesmo problema, e produzem agentes que não conversam entre si.
Tem o anticorpo da inovação errática: tentativas sem base de dados preparada, sem governança e sem caso de uso definido antes da tecnologia. Esse gera o fracasso mais perigoso: o que vira evidência interna de que “isso não funciona aqui”.
Mas o anticorpo mais presente hoje é um que chamo de adoção performática. É a empresa que quer IA, manda todo mundo usar IA e anuncia internamente que está numa jornada. E não preparou dados, não definiu governança e não escolheu o problema antes de escolher a ferramenta. O medo que descrevi no começo toma conta e o que sobra é exatamente o que você observa: muito movimento, mas resultado tímido. Esse projeto não falhou por resistência. Falhou por entusiasmo sem substrato.
A cultura é a arquitetura
Pela primeira vez na história, estamos implantando uma ferramenta de cunho cognitivo nas empresas. Ela não executa tarefas mecânicas em silêncio. Ela interage, raciocina, responde e age dentro do ambiente onde está.
Cultura é o que as pessoas fazem quando o CEO não está na sala. E é exatamente nesse espaço que a IA vai operar.
Um profissional que não se integra à cultura de uma empresa é repelido pelo grupo. O mesmo acontece com um agente instalado num ambiente que não o reconhece como parte do sistema. A ferramenta existe, está disponível e funciona tecnicamente. Mas ninguém usa. Ninguém confia. Ninguém quer ser responsabilizado pelo que ela produz.
Cultura é fator crítico de sucesso na adoção de IA. Tratá-la como pano de fundo é preparar o terreno para o fracasso.
O iFood como espelho
Em conversa que tive com Pedro Macedo, CFO do iFood Pago, para o podcast DoTheMATH, ele descreveu uma jornada que começou em 2017, antes de qualquer discussão sobre IA generativa. O iFood investiu numa área com mais de 200 cientistas e engenheiros de dados, estruturou um Data Lake (o repositório centralizado onde os dados da empresa vivem e se conectam) e tornou SQL e Python requisito de contratação e treinamento em todas as áreas: Financeiro, RH, Marketing e Comercial – não só em Tecnologia.
A lógica era simples: dados, depois processos e depois produto. Nunca o contrário.
Quando a IA chegou como pauta, a fundação já estava construída. Aí vieram as decisões culturais concretas. Criaram um time de Tecnologia dentro da área Financeira com uma função específica: fazer produtos financeiros de tecnologia sem depender de pedidos para TI. E estabeleceram uma meta obrigatória para todos os colaboradores, incluindo o próprio Pedro: desenvolver pelo menos um agente de IA. Quem não cumprir vai ser mal avaliado, mesmo entregando todos os resultados financeiros tradicionais.
“Gente, gente, gente…”, foi como Pedro resumiu no encerramento, “…a base da transformação é cultural”.
No iFood, a cultura de IA aparece na avaliação de desempenho de todo colaborador, do analista ao CFO. Quando uma prioridade entra na avaliação, ela deixa de ser declaração e vira comportamento.
O que o líder precisa mudar
Dois movimentos são necessários. Primeiro parar de alimentar ambiguidade. A insegurança sobre IA está sendo amplificada nas redes sociais todos os dias. O líder que não define a direção da empresa com clareza não está sendo prudente. Está contribuindo para a paralisia que vejo no meu pipeline.
Segundo movimento é sobre a transparência de direção. Aqui, é responsabilidade de gestão. Começar a ter conversas abertas sobre os erros que virão. Qualquer empresa que está redesenhando seus processos com IA vai errar hipóteses, vai errar modelos, vai errar na velocidade de adoção. Isso é previsível.
Quem lidera essa jornada sem falar abertamente sobre os próprios erros está pedindo que os outros carreguem o risco que a liderança não está disposta a assumir. O conservadorismo que você observa no seu time começa aí.
Fica a reflexão: sua cultura vai atacar ou engajar nas inovações utilizando IA?